Erworbene Resistenz
Zwischen Aufrechterhaltung der Lieferbereitschaft, Sicherung der Marge und Pflege der Absatzkanäle
Zwei CEO und ein Finanzchef erzählen, wie sie die Corona-Krise meisterten.
Mehrtägiger Starkregen liess die Kleine Emme so hoch gehen, dass sie das Firmenareal von Swissflock in Emmenbrücke überschwemmte. Daniel Rütsch zeigt auf einen schwarzen Strich an der Wand der Kellertreppe: Bis hier, sagt er, hätten Schlamm und Wasser gestanden. «Wir mussten den Betrieb für drei Monate komplett schliessen».
16 Jahre ist das jetzt her. Unterdessen hat Swissflock-Chef Rütsch sein Unternehmen auf die Automobilindustrie ausgerichtet, die Finanzkrise durchgemacht sowie einen Management Buy-Out gestemmt. Und jetzt also Corona.
Die Kunden von Swissflock sind grosse Gummiwerke, die Fensterprofile für Personenwagen und Nutzfahrzeuge produzieren. Sie erzeugen mit den textilen Fasern aus Emmenbrücke die samtartige Schicht, welche die Gummiprofile schall-, wärme- und winddicht macht.
Vollbremsung der Automobilindustrie
Weltweit rollen acht von zehn Neuwagen mit Flock aus Emmenbrücke vom Band. Doch im März trat eben die ganze Automobilindustrie auf die Bremse, eine Branche, die 2019 noch 1.9 Billionen Euro umsetzte. «Wir hatten einen Auftragsrückgang von 90%», erzählt Daniel Rütsch. Um die Liquidität zu schonen, stoppte er eine grosse Ersatzinvestition in den Maschinenpark, fuhr die normalerweise dreischichtige Produktion herunter und beantragte für seine 26 Mitarbeiter Kurzarbeit.
Kurzarbeit war auch für Cyrill Hammer, Eigentümer der solothurnischen Spemot AG das erste Mittel der Wahl. Sein Unternehmen entwickelt Elektromotoren für die MEM-Industrie, vertreibt unter der Marke Soulution Highend-Audioanlagen und fertigt ein international vertriebenes Küchengerät für Gastronomie und Hobbyköche.
Die Schockstarre der Weltwirtschaft traf das Unternehmen hart. «Die Bestellungen aus unseren B2B-Märkten waren massiv rückläufig», erinnert sich Hammer. Als sich das Geschäft im Sommer nur schleppend erholte, wurde eine Handvoll Stellen, die durch Fluktuationen und Pensionierungen frei wurden, nicht mehr besetzt.
Swissflock und Spemot sind keine Einzelfälle: In einer Umfrage des Instituts für Innovation & Strategic Entrepreneurship der Berner Fachhochschule gaben 75% der Schweizer KMU an, von der Coronapandemie «mittel» bis «existenzbedrohend» betroffen zu sein. Das Feld «gar nicht» kreuzte laut der Berner Studie nicht einmal 1% der Befragten an.
Grenzen des Risikomanagements
«Die grösste Herausforderung, vor allem in den ersten Wochen, war die Ungewissheit, die labile Nachrichtenlage und die ständig wechselnden behördlichen Auflagen», sagt David Halter, Finanzchef der Stobag-Gruppe, eines Herstellers von Sonnen- und Wetterschutzsystemen. Das Unternehmen mit 700 Mitarbeitern, Stammsitz in Muri und Werken in Deutschland, Ungarn, Brasilien und Kanada verfügt zwar über ein dokumentiertes Risikomanagement, doch mit dem, was im Frühling 2020 ablief, hatte niemand gerechnet.
Das Pandemiegremium der Stobag traf sich mitunter zweimal täglich. Es etablierte ein systematisches Monitoring und erarbeitete eine Prioritätenliste, die vom Verwaltungsrat abgesegnet wurde. Als oberste Unternehmensziele wurden die Weiterführung der strategischen Projekte und die Sicherung der Produktions- und Lieferfähigkeit ausgegeben.
Um mittelfristig drohende Beschaffungsengpässe zu vermeiden, zogen die Stobag-Einkäufer alle Register. David Halter erinnert sich auch an spektakuläre Aktionen: «Kurz vor Schliessung der Grenzen gelang es uns, Aluminiumprofile aus einem norditalienischen Zulieferwerk nach Muri zu schaffen».
Fokus auf die Kundenzufriedenheit
Die aus damaliger Sicht gewagten Investitionen in die Aufrechterhaltung der Produktion hatten einen guten Grund: Stobag setzt nicht auf die Preis-, sondern auf die Qualitätsführerschaft. Das Vertriebsmodell beruht auf einer engen Partnerschaft mit Storenfachhändlern und Metallbauern. Die termingerechte Belieferung sollte auch bei anziehender Nachfrage gewährleistet sein.
Im Frühsommer diskutierte die Stobag-Geschäftsleitung noch über einen staatlich verbürgten Covid-19-Kredit; dies um mögliche Zahlungsausfälle bei den Kunden auffangen zu können. «Unsere stets solide Liquidität liess uns von diesem Schritt schliesslich absehen», erklärt Finanzchef Halter.
Auf eine gut gepolsterte Eigenkapitaldecke konnte sich auch Daniel Rütsch verlassen. Obwohl er in den letzten sechs Jahren einen Gutteil der Swissflock-Gewinne zur Refinanzierung seines MBO verwendete, verfügte er auch während des Lockdowns über die volle unternehmerische Handlungsfähigkeit.
Keine Kompromisse bei der Marge
Möglich macht es eine konsequente Preispolitik. Rüsch handelt nach dem Motto: Ja zu Gewinn, nein zu reinem Umsatz. Seine Fixkosten und Auslastungsziffern hat der Swissflock-Chef zwar stets im Kopf, doch der Versuchung, in Verkaufsgesprächen mit potentiellen Grosskunden für Absatzgarantien auf Marge zu verzichten, widersteht er.
Es gehe ums Prinzip, sagt der 63-jährige Chemiker, der sein Berufsleben im Investitionsgütergeschäft verbracht hat. «Ein Zulieferer, der Gewinne preisgibt, schwächt seine Position in der nächsten Verhandlungsrunde». Die Folge ist ein Teufelskreis von wegbrechenden Erträgen, tieferen Investitionen und schrumpfender Wettbewerbsfähigkeit.
Exakt in dieser Lage befand sich die Spemot AG, als Cyrill Hammer das Präsidium des Verwaltungsrats übernahm. Das Geschäft mit der Lohn- und Komponentenfertigung lief noch, stand aber stark unter Druck. ETH-Ingenieur Hammer stellte das Unternehmen neu auf: Er positionierte Spemot als Entwicklungs- und Produktionspartner für höherpreisige Nischenanwendungen.
Hörgenuss für Hifi-Fans
Ausserdem startete er die Expansion ins Endkundengeschäft. Der passionierte Musiker rekrutierte ein Team von Technikern und liess es Verstärker und Wandler für allerhöchste Ansprüche entwickeln. 15 Jahre nach dem Markteintritt werden die Geräte aus Dulliken in 40 Ländern verkauft. Eine komplette Audioanlage der eben ersten lancierten «Serie 7» lassen sich betuchte Hifi-Fans bis zu einer Viertelmillion Franken kosten.
«Die Expansion in den wenig konjunktursensiblen Markt für Luxusgüter hat die Krisenfestigkeit der Spemot markant erhöht», resümiert VRP Cyrill Hammer. Der von ihm persönlich geführte Geschäftsbereich Audio generierte auch während der Pandemie einen konstanten Cash-flow.
Spemot, Swissflock und Stobag: Drei Unternehmen mit unterschiedlichen Herausforderungen, die eines gemeinsam haben. Sie verfügen über ertragsorientierte Geschäftsmodelle, denen sie in der Krise treu blieben und die ihnen ab Sommer 2020 die Rückkehr in die Gewinnzone erlaubte. Bei der Stobag war 2020 sogar ein Rekordjahr und auch im laufenden Jahr stehen die Zeichen auf Wachstum.
Videochats ersetzen Geschäftsreisen
Von einer zweiten oder dritten Pandemiewelle ist im internationalen Investitionsgütergeschäft wenig zu spüren. Und trotzdem: ein Zurück in die gute alte Zeit ist weder in Dulliken, Muri noch Emmenbrücke vorgesehen. Investieren wollen die Unternehmen vor allem in die Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse. Denn ein vollautomatisches Bestellwesen, Sitzungen am Bildschirm und die Option Homeoffice lassen den Mitarbeitern mehr Zeit fürs Wesentliche.